1.1-       Pourquoi innover ?

• • Pour un meilleur positionnement sur le marché et un avantage concurrentiel
  • Pour réduire les coûts (de recherche, de production, de fonctionnement)
  • Pour intégrer de nouvelles techniques ou méthodes
  • Pour enrichir ses connaissances et les valoriser
  • Pour s‘ouvrir à l‘extérieur de façon réfléchie
  • Pour ne pas subir mais être proactif
  • Pour produire de la valeur et Être plus performant !

1.2-       Définition

« Une innovation est la mise en œuvre d’un produit (bien ou service) ou d’un procédé (de production) nouveau ou sensiblement amélioré, d’une nouvelle méthode de commercialisation ou d’une nouvelle méthode organisationnelle dans les pratiques d’une entreprise, l’organisation du lieu de travail ou les relations extérieures. (p. 54) » Manuel OSLO, 2005

« Une innovation désigne un produit ou un processus (ou une combinaison des deux) nouveau ou amélioré qui diffère sensiblement des produits ou processus précédents d’une unité et a été mis à la disposition d’utilisateurs potentiels (produit) ou mis en œuvre par l’unité (processus). » Manuel OSLO, 2018

« Une innovation d’entreprise désigne un produit ou un processus d’affaires nouveau ou amélioré (ou la combinaison de ces deux éléments) qui diffère sensiblement des produits ou processus précédents de l’entreprise et a été commercialisé ou mis en œuvre par celle-ci. »            Manuel OSLO, 2018

1.3-       Types d’innovation

Il existe plusieurs classifications possibles de l’innovation. Dans la suite nous allons nous intéresser à quelques-unes de ces classifications :

1. 1. Innovations de produit, de processus, d’organisation et de marketing

Innovation Produit

Correspond aux biens et aux services

• • • Nouveauté ou amélioration significative
    • S’applique aux caractéristiques techniques du produit, à ses composants, à ses matériaux, aux logiciels incorporés, à son ergonomie ou autres caractéristiques fonctionnelles

Exemples : téléphone portable, Récepteur de TV, robots culinaires…

Innovation Procédé

• • • Introduction d’une méthode de production, de fourniture de services ou de livraison de produit nouvelle ou ayant été significativement améliorée.
    • Comprend des changements majeurs au niveau des techniques de production, de la qualité des produits, de l’équipement et/ou des logiciels utilisés.

Exemples : découpe laser, découpe jet d’eau, trempe par induction…

Innovation Marketing

Mise en œuvre d’une nouvelle méthode de ventes impliquant des changements majeurs dans les domaines :

• • • De conception du produit ;
    • De l’emballage ;
    • Du positionnement du produit ;
    • De la promotion ;
    • Du tarif.

Exemples : n° vert, call centers, Sponsoring, …

Innovation Organisationnelle

Mise en œuvre d’une nouvelle méthode d’organisation au sein :

• • • De la structure interne de l’entreprise ;
    • De l’organisation du poste de travail ;
    • Du management des connaissances ;
    • Des relations externes.

Exemples : Système qualité, Lean Manufacturing, Systèmes d’information

1. 2. Selon Booz-Allen & Hamilton

• • Produits nouveaux dans le monde

Ce sont les produits qui sont les premiers de leur genre à être proposés. Ils représentent 10% des produits. On les appelle aussi les innovations de rupture.

Les exemples les plus connus sont le WALKMAN de SONY, premier baladeur compact…

• • Nouvelle gamme de produits

Ces produits, bien qu’ils ne soient pas nouveaux sur le marché, sont nouveaux pour l’entreprise. Ils permettent à une entreprise d’entrer dans un marché existant pour la première fois.

Par exemple, Canon n’était pas la première qui a proposé les premières imprimantes laser de bureau, c’était HP. Pour Canon, ce n’était pas une innovation mais plutôt une nouvelle gamme de produits. Environ 20% des produits sont dans cette catégorie.

• • Ajout à une gamme de produits existants

Ce sont de nouveaux articles dans une gamme de produits déjà existants dans l’entreprises. Ils peuvent être assez innovant pour le marché. C’est le cas de la nouvelle gamme Samsonite. Le leader mondial de bagage a créé la gamme Samsonite Black Label, des valises qui coutent entre 350 et 1000€ (caractérisées par l’utilisation de nouveaux matériaux, nouveau design…), ce qui lui permet de monter en gamme. Cette nouvelle gamme de valises vient s’ajouter à celles existantes et plus adorables, destinées à des marchés plus grand public. Cette catégorie représente environ 26% des produits.

• • Amélioration des produits existants

Ce ne sont pas des produits réellement nouveaux. Ils viennent se substituer à une gamme de produits vieillissants de l’entreprise. Ils ont une meilleure performance ou une plus grande valeur perçue. Cette catégorie représente environ 26% des produits.

• • Repositionnement

Ce sont généralement de nouvelles applications pour des produits existants qui impliquent aussi une nouvelle définition de la cible du produit ou une segmentation du marché.

Par exemple, depuis plusieurs décennies l’aspirine était connue comme un traitement contre les maux de tête et la fièvre. Supplanté par des nouvelles molécules, l’usage de l’aspirine a diminué jusqu’à ce qu’on découvre qu’elle aussi des bienfaits préventifs contre la formation de caillots dans le sang et les attaques cardiaques. Cette catégorie de produits représente 7% des produits.

• • Réduction de coût

Cette catégorie de produits n’est pas vraiment innovante du point de vue marketing, mais elle peut engendrer des transformations en termes de design et de mode de production. Ce sont des produits qui viennent remplacer d’autres et qui permettent de réduire les coûts.

3. Selon D. ABELL

• • Innovation incrémentale

Dans le cas d’une habitude de consommation existante et d’une technologie existante, on parle d’innovations incrémentales c’est-à-dire qui s’inscrivent dans la continuité de l’existant, tant sur le plan technologique que comportemental.

Par exemple, les versions de l’iPhone 4s, 5 et 5c en font partie. Cette catégorie représente la grande majorité des nouveaux produits commercialisés, même si leur style, leur performance ou la publicité les font percevoir comme novateurs par le marché.

• • L’innovation radicale

L’idée est de vendre un nouveau produit et trouver un autre marché qui sera facile à accéder. Ce type d’innovation cherche à s’échapper aux différentes problématiques rencontrées habituellement. Revoyons la création du marché du téléviseur. Il n’est apparu qu’après avoir réalisé une production en série. Cependant, il était vendu à un prix élevé équivalent à deux mois de salaires d’un ouvrier en 1960, et peu de foyers le possédaient. Mais actuellement, le téléviseur est devenu un objet très connu que tout le monde utilise. Il a contribué à la création et au progrès médiatique.

• • L’innovation adjacente

On peut appréhender deux cas de figure en fonction du produit ou du marché. L’entreprise associe un produit ou une technologie qui existe déjà et qui vient d’un autre marché à son produit, en conservant toujours son marché. Il s’agit de rester dans son domaine de compétences, la société commercialise un ancien produit, mais en changeant son utilité, cela va permettre l’apparition d’un nouveau marché.

Prenons l’exemple du post-it, la scène se passait dans le Minnesota en 1974. L’employé d’une entreprise est membre d’une chorale de l’église locale. Il est parmi les chercheurs du département R&D. Ainsi, il a mis des bouts de papier dans son livret pour marquer les pages de psaumes. Il a constaté que les marque-pages tombaient sans cesse et c’était agaçant. Du coup, il s’est souvenu qu’un de ses collègues de travail a inventé une colle peu adhésive qui a permis de tenir un morceau de papier. En l’essayant, il a découvert qu’il est possible de le coller et de le décoller facilement, sans laisser de traces.

• • Innovation de rupture

L’innovation de rupture ou disruptive est le fait d’offrir un produit ou un service déjà existant avec un tarif plus bas pour un usage simplifié c’est-à-dire qu’il n’est pas doté de plusieurs fonctionnalités. Le but est de lancer le produit ou service à tout prix pour qu’il soit plus accessible au grand public en matière de coût et d’usage. Elle ne nécessite pas obligatoirement le recours à une innovation technologique. Elle représente une meilleure arme pour déstabiliser la concurrence et la conduit à agir de la même façon. Elle perturbe le marché et rend son initiateur comme un modèle à suivre.

Free mobile est une société qui a choisi de procéder par ce type d’innovation en 2012, elle est entrée sur le marché français de la téléphonie avec des propositions pouvant dépasser ses concurrents comme le forfait illimité pour seulement 20 € par une couverture réseau mineure. Cela n’était pas une situation facile pour les concurrents tels que SFR et Bouygues, qui avaient déjà des problèmes financiers. Ainsi, plusieurs opérateurs ont décidé de contre-attaquer en faisant des promotions des marques low-cost : Sosh, B & YOU et Red.

1.4-       Processus d’innovation

♣   Modèles de processus d’innovation (linéaire, itératif, en réseau)

Booz-Allen & Hamilton, un cabinet de conseil en gestion, a proposé différents modèles de processus d’innovation pour aider les entreprises à structurer leurs efforts d’innovation. Voici les trois principaux modèles :

• • Modèle de processus d’innovation linéaire

Ce modèle, souvent appelé « pipeline », suit une progression linéaire à travers les étapes de l’innovation, allant de la génération d’idées à la commercialisation du produit ou du service.

Les étapes typiques comprennent la recherche et le développement (R&D), la conception, les tests, la production et la commercialisation.

Les décisions sont prises de manière séquentielle, avec un accent sur la planification et le contrôle pour minimiser les risques.

Ce modèle convient bien aux industries où les cycles de vie des produits sont longs et où les exigences en matière de réglementation sont strictes, telles que l’industrie pharmaceutique.

• • Modèle de processus d’innovation itératif

Contrairement au modèle linéaire, le modèle itératif met l’accent sur l’expérimentation et l’apprentissage continu à travers des boucles de rétroaction. Les étapes du processus ne sont pas nécessairement linéaires, et les itérations sont utilisées pour affiner et améliorer progressivement les idées, les prototypes ou les produits.

Les équipes sont encouragées à expérimenter rapidement, à recueillir des commentaires des utilisateurs et à apporter des ajustements en conséquence.

Ce modèle est particulièrement adapté aux industries où l’innovation est rapide, où les technologies évoluent rapidement, comme dans le domaine des logiciels et de la technologie.

• • Modèle de processus d’innovation en réseau

Ce modèle reconnaît que l’innovation peut provenir de sources externes à l’entreprise, telles que les partenaires, les clients, les universités, les startups, etc. Il met l’accent sur la collaboration et la cocréation avec des réseaux étendus d’acteurs, souvent via des partenariats ouverts et des plateformes d’innovation.

Les entreprises peuvent exploiter les compétences, les ressources et les idées externes pour enrichir leur propre processus d’innovation et accélérer le développement de nouveaux produits ou services.

Ce modèle favorise l’agilité et la capacité à s’adapter rapidement aux changements du marché en intégrant diverses perspectives et expertises.

♣   Modèle du management de l’innovation

En suivant la figure ci-dessus, les éléments clés du management de l’innovation sont :

• • Le pilotage de l’information qui permet à l’entreprise de dessiner les plans de sa stratégie et de diriger l’innovation
  • Vision stratégique
  • Environnement favorable à savoir la présence des points suivants : Motivation, Implication, Responsabilisation, Délégation, Equité et égalité des chances, Compétences, Management des connaissances, Esprit d’équipe, Valeurs, Appartenance…
  • Créativité et management des idées : Stimulation de la créativité, Définition du champ de la créativité, Reconnaissance et récompense, Capitalisation…
  • Sélection des idées : Identification et caractérisation des segments de marchés, Acceptabilité par les segments convoités, Cohérence avec la stratégie de l’entreprise, Perspectives et scénarii de conduite à termes des innovations, Capacité à faire en interne, Disponibilité des ressources, Partenariats envisageables
  • Partenariat et réseautage : Partenariat de recherche, Partenariat d’exploration, Partenariat de développement, Partenariat de production et d’exploitation…
  • Structurer le processus innovation : Prévoir, Organiser, Piloter, Maitriser, Capitaliser, Protéger
  • Analyse : S’assurer que ce qui devrait être fait a bien été fait, Mesurer l’impact de l’innovation sur la pérennité de l’entreprise et sur son environnement externe

2.1-       Pilotage de l’information : veille

1. 1. Les enjeux de la veille

• • La mondialisation des échanges a placé les entreprises dans une situation de concurrence internationale accrue, contexte souvent qualifié de « guerre économique » ;
  • Le développement exponentiel des nouvelles technologies de l’information et de la communication et de l’émergence de l’ère numérique. L’information est devenue plus abondante, plus accessible et aussi une matière première stratégique que les entreprises doivent savoir maîtriser pour en tirer un avantage concurrentiel ;
  • L’ouverture généralisée des marchés, le rattrapage engagé par les pays émergents a fait apparaître de nouveaux concurrents y compris au stade de la recherche et de l’innovation technologique.

1. 2. L’Intelligence Economique

Elle consiste à fournir la bonne information, au bon moment, à la bonne personne pour lui permettre de prendre la bonne décision, de bien agir et idéalement de faire évoluer son environnement dans un sens propice.

Il s’agit tout à la fois :

• • De détecter les opportunités et les meilleurs moyens de les exploiter
  • À rester à l’affût de toute information utile.
  • De prévoir et analyser les risques, ou des données sensibles… Dans une masse trop abondante d’informations.

1. 3. La veille

C’est une activité organisée, continue et itérative visant à une surveillance active de l’environnement de l’entreprise.

Elle doit permettre de trouver et d’exploiter des informations en vue de prendre les bonnes décisions relatives au développement ou à la survie de l’entreprise.

Les types de veilles

Il existe différents types de veille, dont on peut citer :

1. 4. Le cycle de management de l’information
   5. Organiser la cellule d’information

Définir les besoins (informationnels) de l’entreprise par rapport :

• • Aux technologies qu’elle maîtrise
  • À son marché
  • À sa concurrence

Organiser la cellule de veille :

• • Désigner un animateur central
  • Définir l’organigramme de veille
  • Mettre en place un système d’information adapté
  • Créer des produits de veille

Intégrer la gestion des connaissances.

Garantir la sécurité de l’information :

• • Identifier les menaces
  • Identifier les vulnérabilités
  • Définir le système de protection (physique, intellectuelle, contractuelle, …)

1. 6. Organiser la collecte d’information

• • Implication forte du chef d’entreprise
  • Désigner une personne responsable de la collecte – lui allouer du temps pour mener le projet
  • Evaluer le coût de la recherche et l’adapter aux capacités de l’entreprise
  • Faire ou Faire faire ? (Arbitrage des compétences disponibles, coût, confidentialité des informations recherchées)
  • Sensibilisation des salariés à la collecte d’information
  • Expliciter les enjeux à court moyen et long terme de l’entreprise
  • Expliciter les objectifs et les résultats attendus de la collecte
  • Fixer des objectifs précis aux salariés impliqués selon leurs compétences et leur fonction dans l’entreprise
  • Développer une culture de la collecte d’information (capacité à s’interroger, valorisation de la participation au recueil et au partage de l’information- favoriser les retours d’expérience)

1. 7. Exemple d’organigramme de veille

2.2-       Vision STATEGIQUE

1. 1. Vision

La vision d’une entreprise est une déclaration à long terme qui décrit l’objectif ou le mais ultime de l’entreprise. Elle offre une image claire de l’avenir que l’entreprise cherche à atteindre, en décrivant ce que l’entreprise aspire à devenir, accomplir ou changer.

La vision est une source d’inspiration et d’orientation pour l’entreprise, ses employés et ses parties prenantes, car elle définit la destination vers laquelle l’entreprise travaille.

Une vision efficace devrait répondre à plusieurs questions essentielles, notamment :

• • Où l’entreprise souhaite-t-elle être dans le futur ? La vision doit décrire une situation ou un état souhaité, généralement à long terme.
  • Quelle est la raison d’être de l’entreprise ? La vision devrait refléter la raison profonde de l’existence de l’entreprise et son impact sur le monde.
  • Quels sont les principaux objectifs ou aspirations ? La vision doit définir les principaux objectifs, les valeurs fondamentales et les domaines d’impact de l’entreprise.
  • Quelle est l’ambition de l’entreprise ? La vision doit exprimer une ambition audacieuse et inspirante qui motive les employés et mobilise les parties prenantes.
  • Comment l’entreprise se distingue-t-elle ? La vision devrait mettre en évidence ce qui rend l’entreprise unique et la manière dont elle se démarque de ses concurrents.

1. 2. Exemples de vision

Microsoft : « Notre vision est de permettre à chaque personne et à chaque organisation sur la planète d’accomplir plus. »

Google : « Organiser l’information du monde et la rendre universellement accessible et utile. »

Apple : « Nous nous engageons à apporter la meilleure expérience technologique à l’humanité. »

Amazon : « Nous nous engageons à apporter la meilleure expérience technologique à l’humanité. »

1. 3. Etapes pour définir la vision ?

Voici un processus concret pour définir la vision d’une entreprise :

1. 1. Impliquez les parties impliquées clés

Réunissez les dirigeants, les fondateurs, les employés, et d’autres parties impliquées clés de l’entreprise pour recueillir des idées et des perspectives diverses.

• • La direction supérieure : Le leadership de l’entreprise, y compris le PDG, les dirigeants et les cadres supérieurs, joue un rôle essentiel dans l’élaboration de la vision de l’entreprise. Ils sont chargés de concevoir et de communiquer la vision aux autres parties.
  • Les employés : Les employés de tous niveaux, des cadres aux travailleurs de première ligne, ont un rôle crucial dans l’élaboration de la vision, car ils sont responsables de la mise en œuvre de la vision au quotidien. Leurs fiançailles et leurs idées sont précieuses.
  • Les clients : Les commentaires et les besoins des clients sont essentiels pour orienter la vision de l’entreprise. Une vision qui répond aux besoins des clients est plus susceptible de réussir.
  • Les actionnaires et investisseurs : Les actionnaires et les investisseurs ont un intérêt direct dans la vision de l’entreprise, car elle peut affecter la valeur de leurs investissements. Leur soutien financier est souvent nécessaire pour réaliser la vision.
  • Les parties externes : Les parties externes, telles que les régulateurs, les associations industrielles, les ONG et les communautés locales, peuvent avoir un impact significatif sur la vision de l’entreprise en influençant les contraintes réglementaires et sociales.
  • Partenaires stratégiques : Les entreprises ou organisations partenaires peuvent contribuer à façonner la vision en apportant des idées, des ressources et des opportunités de collaboration.
  • Consultants et experts externes : Parfois, les entreprises font appel à des consultants ou à des experts externes pour les aider à élaborer leur vision en apportant une perspective extérieure et des connaissances spécialisées.
  • Innovateurs et technologues : Les innovateurs et les fournisseurs de technologies peuvent proposer des solutions innovantes qui influencent la vision de l’entreprise, en particulier dans le contexte de l’industrie 4

1. 2. Étudiez le contexte

Analysez le marché, l’industrie, la concurrence, les tendances économiques et technologiques. Comprenez les opportunités et les menaces qui s’approprient votre entreprise

Ici il faut s’aider des outils suivants :

♣   Outil « SWOT »

Le SWOT (Acronyme de Strengths – Weaknesses – Opportunities – Threats) ou MOFF pour les Francophones (Menaces – Opportunités – Forces – Faiblesses) est un outil très pratique lors de la phase de diagnostic stratégique.

Il présente l’avantage de synthétiser les forces et faiblesses d’une entreprise au regard des opportunités et menaces générées par son environnement.

Que ce soit pour définir une stratégie d’entreprise ou bien une stratégie marketing, cet outil d’analyse stratégique simple à mettre en œuvre et à comprendre, est tout indiqué pour identifier ses faiblesses internes et ses forces au regard des caractéristiques de son environnement.

Le SWOT est généralement présent dans le plan stratégique, le plan marketing ainsi que dans le business plan (pour la création d’une nouvelle activité ou bien pour le futur d’un business Unit).

Axe interne du SWOT

Le diagnostic interne recense les caractéristiques actuelles de l’organisation, vues comme des forces ou des faiblesses selon les activités exploitées.

Les facteurs internes concernent généralement : les ressources humaines, les capacités de production, les capacités financières, les savoir-faire détenus.

+ Forces :  ressources possédées et/ou compétences détenues conférant un avantage concurrentiel.

– Faiblesses : manque au regard d’un, voire plusieurs facteurs clés de succès ou bien face aux concurrents.

Axe externe du SWOT

Le diagnostic externe énumère des facteurs externes qui ont un impact possible sur l’entreprise.

+ Opportunités : l’environnement de l’entreprise peut présenter certaines zones de potentiel à développer. Il convient d’identifier ces opportunités stratégiques.

– Menaces : certains changements en cours ou à venir, peuvent avoir un impact négatif sur les activités de l’entreprise.

Pour réaliser une analyse externe, il convient d’explorer le macro-environnement et le micro-environnement.

♣   Outil « Analyse PESTEL »

C’est un outil stratégique qui permet à l’entreprise d’identifier et de mesurer les éléments susceptibles d’impacter son activité et son développement.

En surveillant les opportunités et les menaces qui pèsent sur son activité et son marché, l’entreprise est capable d’anticiper l’évolution de son environnement et ainsi assurer la pérennité de son activité.

♠    POLITIQUE

Il s’agit des impacts liés aux décisions gouvernementales et institutionnelles.

La stabilité politique de l’État peut avoir une incidence plus ou moins forte sur l’activité de l’entreprise.

Les décisions prises par les organisations internationales peuvent aussi altérer le marché, à l’image des lois au niveau européen.

Le poids de la fiscalité imposée par l’État est aussi un élément à considérer pour une entreprise, car il peut jouer un rôle crucial dans le choix de son statut juridique.

♠    ÉCONOMIQUE

Les éléments financiers qui régissent le marché.

L’inflation et la stabilité de la monnaie sont à prendre en compte, particulièrement pour une entreprise exerçant son activité à l’international.  Le taux de croissance du marché est aussi à surveiller, en se référant aux statistiques fournies par l’INS, l’entrepreneur peut appréhender la « santé » du marché.

Les taux d’intérêt pratiqués par les banques sont un des éléments économiques qui méritent le plus d’attention, notamment pour une entreprise qui contracte régulièrement des emprunts.

♠    SOCIAL

Le comportement de la population vis-à-vis du marché.

Identifier les caractéristiques qui composent la population (âge, profession, sexe…) et comprendre leurs habitudes de consommations.

Les attentes des consommateurs évoluent en permanence, modifiant fréquemment le fonctionnement d’un marché.

Pour identifier les groupes de population, l’entrepreneur doit d’abord segmenter son marché.

Pour comprendre leurs habitudes d’achat, il est presque impératif d’avoir recours à une étude de marché qualitative.

♠    TECHNOLOGIQUE

 L’impact des innovations sur le fonctionnement du marché.

L’automatisation, le big data et l’évolution des canaux de communication ne sont que quelques éléments qui modifient la manière d’appréhender un marché.

La présence de brevet est aussi un facteur qui peut altérer l’activité d’une entreprise.

En ayant une bonne appréhension des évolutions technologiques, l’entreprise peut se permettre d’agir plutôt que de réagir, lui permettant de propulser l’innovation plutôt que de la subir.

♠    ENVIRONNEMENTAL

L’évolution des considérations écologiques.

Les lois favorisant le développement durable et le respect de l’écologie ont un impact plus ou moins prononcé sur l’activité de l’entreprise.

Le traitement des déchets peut par exemple être loin d’être quelque chose d’anodin pour une entreprise produisant beaucoup de déchets industriels.

Les contraintes et menaces environnementales peuvent cependant être prises à revers. L’entrepreneur peut choisir de concentrer certains efforts sur ce facteur et ainsi utiliser la contrainte environnementale comme une opportunité de montrer sa sensibilité écologique.

♠    LEGAL

L’impact des lois. Le droit du travail, le droit commercial et les normes de sécurité sont tout autant d’éléments qui agissent sur l’activité d’une entreprise et son développement.

Ces lois, comme le droit de la concurrence régissent le fonctionnement du marché en spécifiant quelles pratiques sont légales ou illégales.

3. Déterminez les valeurs fondamentales

Définissez les valeurs fondamentales de l’entreprise, les principes éthiques et culturels qui la guident. Les valeurs doivent être le socle sur lequel repose la vision.

Dans une organisation, les valeurs créent un cadre invisible qui enveloppe l’ensemble des interactions des gens gravitant à l’intérieur du système.

Les valeurs déterminent la façon dont les événements et les communications sont interprétés, devenant par conséquent la clé de la motivation et de la culture de cette organisation.

Des valeurs partagées sont le ciment d’une entreprise ou d’une équipe efficace ; à l’inverse, un conflit de valeurs est une source majeure de désaccords.

4. Imaginez l’avenir idéal

En partant des informations recueillies et des valeurs fondamentales, envisagez un avenir idéal pour l’entreprise. Comment votre entreprise devrait-elle se positionner dans quelques années ou décennies ?

5. Soyez spécifique et inspirant

La vision doit être spécifique, claire et inspirante. Elle doit donner un sens à l’entreprise, susciter l’enthousiasme et fournir une direction claire. Évitez les clichés et les généralités.

6. Développez une déclaration de vision

Rédigez une déclaration de vision concise, souvent sous forme d’une phrase ou d’un court paragraphe. Cette déclaration doit capturer l’essence de la vision de l’entreprise.

7. Communiquez la vision

Une fois que la déclaration de vision est établie, communiquez là à tous les membres de l’entreprise. Assurez-vous que chacun comprend et s’identifie à la vision.

8. Intégrez la vision dans la stratégie

La vision doit guider la stratégie de l’entreprise.

4. De la vision aux Actions stratégiques

• La vision stratégique représente la destination ultime de l’entreprise. C’est une déclaration inspirante qui décrit où l’entreprise souhaite être à long terme. Cette vision donne un aperçu du rôle que l’entreprise jouera dans le monde et de l’impact qu’elle aspire à avoir.
• Les axes stratégiques sont des domaines prioritaires ou des thèmes clés qui émanent de la vision et qui guident la direction stratégique de l’entreprise. Ces axes sont généralement définis en fonction des principaux défis ou opportunités identifiés dans l’environnement externe de l’entreprise. Les axes stratégiques peuvent inclure des domaines tels que l’innovation, la croissance géographique, la qualité du produit, la durabilité, etc.
• Les missions stratégiques sont des déclarations plus spécifiques qui décrivent ce que l’entreprise doit faire pour concrétiser chaque axe stratégique. Chaque mission stratégique est liée à un axe et définit les objectifs à atteindre pour réaliser cet axe.

Par exemple, si l’axe stratégique est l’innovation, une mission pourrait être de lancer un certain nombre de nouveaux produits chaque année.

• Les actions stratégiques sont les initiatives spécifiques et les étapes concrètes que l’entreprise entreprend pour atteindre les missions stratégiques et, ultimement, la vision.

Ces actions stratégiques sont souvent élaborées avec des indicateurs de performance spécifiques, des échéances et des responsabilités claires.

Elles peuvent impliquer des projets, des investissements, des partenariats, des changements organisationnels, etc.

2.3-       Créativité et génération d’idées

La créativité st un concept complexe et multidimensionnel, et il existe plusieurs définitions en fonction du contexte, du domaine d’étude et des perspectives théoriques

Cependant, de manière générale, la créativité peut être définie comme la capacité à produire des idées, des artefacts ou des solutions originales, nouvelles et adaptatives.

1. Techniques de stimulation de la créativité

Brainstorming

Générer librement des idées sans critiquer ni évaluer. Cela encourage la pensée libre et la diversité des idées.

Cette méthode est utile lorsque vous avez besoin de générer rapidement de nombreuses idées sur un sujet spécifique. C’est particulièrement efficace pour des équipes qui cherchent à résoudre des problèmes concrets.

La séance de brainstorming doit être pilotée par un animateur. Prévoir un groupe de 6 à 8 personnes environ. La durée de la réunion entre 1 heure et 2 heures environ : ne pas limiter cependant la durée, la séance doit se prolonger jusqu’à épuisement des idées

Le brainstorming se déroule en 3 phases qui devront rester bien distinctes : Présentation, Production et Exploitation

La phase d’exploitation peut être réalisée par un groupe différent de celui de la production, dans ce cas en informer les participants dès le départ.

Avantages

• • Produire de nombreuses idées en un temps restreint
  • Simplicité d’organisation
  • Favoriser la créativité et l’émergence d’idées nouvelles
  • Favoriser l’expression de chaque participant
  • Contribuer à la cohésion du groupe

Inconvénients

• • Nécessité d’une formation préalable de l’animateur à la pratique de cet outil
  • Efficacité conditionnée par le respect de règles strictes de fonctionnement
  • Risques de manque de réalisme dans les idées émises

Mind mapping

Créer des cartes conceptuelles pour visualiser les relations entre les idées et explorer des concepts de manière non linéaire.

Cette technique est idéale pour organiser des idées complexes et visualiser les relations entre différents concepts. Elle peut être utile lors de la planification de projets ou de la génération d’idées pour des concepts interconnectés.

Scamper

C’est une méthode de créativité qui propose sept opérations que vous pouvez appliquer à un produit, un processus ou une idée existante afin de générer de nouvelles idées. Chaque lettre de l’acronyme SCAMPER représente une opération spécifique :

1/ S (Substitute) : Remplacer un élément existant par un autre. Cela peut inclure le remplacement de matériaux, de technologies, ou même de processus.

2/ C (Combine) : Combiner deux idées ou éléments existants pour créer quelque chose de nouveau. Cela peut conduire à des synergies innovantes en réunissant des éléments apparemment disparates.

3/ A (Adapt) : Adapter un élément existant en modifiant ses caractéristiques ou en ajustant son contexte d’utilisation. Cela peut conduire à des améliorations ou à des adaptations créatives.

4/ M (Modify) : Modifier une partie d’un élément existant pour en améliorer les caractéristiques ou pour le rendre adapté à un nouveau contexte.

5/ P (Put to other uses) : Utiliser un élément existant pour une fonction ou dans un contexte différent de celui pour lequel il a été initialement conçu. Cela peut conduire à des applications créatives.

6/ E (Eliminate) : Éliminer des éléments superflus pour simplifier ou améliorer. Cela peut aider à se débarrasser de l’inutile pour mettre en avant l’essentiel.

7/ R (Reverse/Reorder) : Inverser ou réorganiser l’ordre des éléments. Cela peut amener à voir les choses sous un angle différent et à découvrir de nouvelles possibilités.

Six chapeaux de Bono

Cette méthode peut être utile lors de discussions en groupe ou différentes perspectives doivent être explorées de manière systématique. Chaque « chapeau » représente un mode de pensée différent (pensée positive, négative, créative, etc.), ce qui permet d’explorer un problème sous différents angles et éviter la stagnation dans la pensée.

Chapeau blanc (l’information, les faits, Chiffres, Statistiques, Faits, Information disponible…)

• • Un ordinateur fourni les faits et chiffres qui lui sont demandés. Il est neutre et objectif : aucune interprétation, aucune opinion.
  • Celui qui porte le chapeau blanc doit imiter l’ordinateur.
  • La personne demandeuse d’informations doit poser des questions précises si elle souhaite obtenir des réponses précises ou bien signifier clairement quelles sont ses attentes.

Chapeau rouge (sensations, émotions & intuitions, les sentiments, le sixième sens…)

• • Parole aux émotions
  • L’intuition un aspect dominant
  • Liberté d’expression
  • Mettre le chapeau rouge permet à la personne qui le porte de dire : « c’est comme ça que je vois les choses ». (Sans excuse)
  • Le chapeau rouge permet de laisser transparaître ses sentiments.
  • Les sentiments sont pris en compte pour les prises de décision.
  • L’intuition intervient en l’absence de raisonnement conscient et les psychologues spécialistes des fonctions cognitives la rattachent depuis longtemps à la mémoire des émotions.
  • Et des données solides indiquent à présent que l’intuition joue un rôle majeur dans la prise de décisions rationnelles.

Chapeau noir (les risques & la critiques, le danger, le risque, le jugement négatif logique, prudence, …)

• • Le chapeau noir se concentre sur les faits négatifs. La personne qui porte le chapeau noir est celle qui aborde les points négatifs, les erreurs.
  • Il pousse au jugement critique
  • Elle démontre comment un élément ne correspond pas à l’expérience ou au savoir acquis jusqu’à présent, pourquoi « ça » ne peut pas fonctionner et indique les risques et dangers.

Chapeau jaune (avantages, Logique positive, l’optimisme, les rêves, idées constructives, …)

• • La personne portant le chapeau jaune est optimiste et constructive. La couleur jaune symbolise les rayons du soleil, la clarté et l’optimisme.
  • Le chapeau jaune est aux propos positifs ce que le chapeau noir est aux propos négatifs.
  • Il recouvre un spectre positif, qui suffit pour passer du côté de la logique à celui de la pratique, du rêve et de l’espoir.

Chapeau vert (alternatives, Créativité, Solutions de rechange, nouvelles idées, usage de la provocation…)

• • Le chapeau vert représente les idées créatives.
  • La personne portant le chapeau vert utilisera le langage de la créativité.
  • Le vert symbolise la productivité, la croissance, de même que la fertilité.
  • La recherche d’alternatives est un des aspects fondamentaux du chapeau vert.
  • Il est nécessaire de laisser de côté, le connu, le publique et le sentiment de contentement.

Chapeau bleu (gestion, pour mener le jeu & animer les idées, résumé et contrôle)

• • Le chapeau bleu est le chapeau de la « modération ».
  • Il permet d’organiser les pensées.
  • Le chapeau bleu donne des fonctions de chef d’orchestre.
  • Il incite à utiliser les autres chapeaux.
  • Il définit les sujets, les centres d’intérêt et les problèmes.
  • Il amène à la formulation de questions et des tâches à effectuer.

Checklist

Utiliser une liste de contrôle pour s’assurer que toutes les perspectives possibles sont explorées.

La check-list agit comme un outil structuré pour garantir la prise en compte complète des éléments pertinents et stimuler une réflexion approfondie. Elle peut être particulièrement utile pour éviter l’omission d’aspects importants et pour maintenir un processus créatif ou décisionnel organisé.

2. Gestion des idées et processus de filtrage

La gestion des idées et le processus de filtrage sont des éléments essentiels du processus d’innovation dans une entreprise. Voici une expansion sur ces deux aspects :

• Gestion des idées

La gestion des idées consiste à collecter, évaluer et développer les idées nouvelles ou existantes provenant de diverses sources au sein de l’entreprise, telles que les employés, les clients, les partenaires et les fournisseurs.

Les idées peuvent être recueillies à travers des canaux formels tels que des sessions de remue-méninges, des plateformes en ligne dédiées, des concours d’innovation, ou de manière informelle via des discussions en équipe et des suggestions individuelles.

Une fois collectées, les idées sont enregistrées dans un système de gestion des idées, où elles sont catégorisées, évaluées et hiérarchisées en fonction de critères prédéfinis tels que la faisabilité, l’impact potentiel, la pertinence stratégique et les ressources nécessaires.

La gestion des idées implique également de fournir des retours aux contributeurs, de les encourager à proposer des idées innovantes et de reconnaître leurs contributions.

Parmi les techniques de gestion des idées, le brainstorming, le mapping…au préalable définis.

• Processus de filtrage

Le processus de filtrage consiste à évaluer et à sélectionner les idées les plus prometteuses pour être développées en projets concrets.

Les idées sont soumises à un processus de filtrage basé sur des critères prédéfinis, tels que l’alignement stratégique avec les objectifs de l’entreprise, le potentiel commercial, la rentabilité, la faisabilité technique et les ressources disponibles.

Les idées sélectionnées passent par plusieurs étapes de validation et d’affinement, où elles sont examinées plus en détail, développées en concepts plus précis, et évaluées pour leur viabilité commerciale et leur valeur ajoutée.

Pendant ce processus, les idées peuvent être affinées, combinées ou modifiées en fonction des retours d’expérience et des analyses supplémentaires, afin de maximiser leur potentiel de succès.

2.4-       Sélection des idées innovantes : matrice de sélection des idées

La matrice de sélection des idées, également connue sous le nom de matrice d’évaluation des idées, est un outil de gestion souvent utilisé dans le processus de gestion de l’innovation et du développement de projets. Elle vise à aider les équipes à évaluer et à prioriser différentes idées ou propositions de projets en fonction de critères spécifiques. Cette matrice offre une méthode structurée pour prendre des décisions éclairées sur les idées à poursuivre.

Voici comment fonctionne généralement une matrice de sélection des idées :

1. 1. Identification des Critères : Les équipes définissent les critères de sélection pertinents en fonction des objectifs du projet ou de l’entreprise. Ces critères peuvent inclure des éléments tels que la faisabilité technique, le potentiel commercial, l’impact sur le marché, les ressources nécessaires, etc.
   2. Attribution de Poids : Chaque critère est pondéré en fonction de son importance relative par rapport aux autres critères. Par exemple, si la rentabilité est plus cruciale que la faisabilité technique, elle recevra un poids plus élevé dans la matrice.
   3. Évaluation des Idées : Chaque idée ou proposition de projet est évaluée en fonction de chaque critère, généralement sur une échelle prédéfinie. Les évaluateurs attribuent des notes en fonction de la performance de chaque idée par rapport à chaque critère.
   4. Calcul des Scores Pondérés : Les scores pondérés sont calculés en multipliant les notes attribuées par les poids des critères correspondants. Cela permet d’obtenir une évaluation globale pour chaque idée.
   5. Priorisation : Les idées sont ensuite classées en fonction de leurs scores pondérés, de la plus prometteuse à la moins prometteuse. Cela aide les équipes à identifier les idées les plus alignées avec les objectifs stratégiques.

L’utilisation d’une matrice de sélection des idées présente plusieurs avantages, notamment :

– Objectivité : Elle introduit une approche structurée et objective pour évaluer les idées, réduisant ainsi les biais subjectifs.

– Transparence : Les critères et les pondérations étant définis à l’avance, le processus de sélection devient transparent pour toutes les parties prenantes.

– Alignement Stratégique : En pondérant les critères en fonction des objectifs stratégiques, la matrice garantit que les idées sélectionnées sont en accord avec la vision globale de l’entreprise.

– Comparaison Facilitée : Elle offre une base permettant de comparer facilement différentes idées en utilisant des mesures quantifiables.

En résumé, la matrice de sélection des idées est un outil puissant pour aider les équipes à prendre des décisions éclairées dans le processus de développement de projets et d’innovation.

2.5-       Planification et mise en œuvre des projets d’innovation : L’ISO 56002

La norme ISO 56002 constitue un référentiel essentiel pour les organisations cherchant à établir un environnement propice à l’innovation et à maximiser leur capacité à créer de la valeur à travers celle-ci. Voici une expansion plus détaillée de certains points clés de cette norme :

• • Portée et application

La norme ISO 56002 est conçue pour être applicable à une large gamme d’organisations, allant des petites et moyennes entreprises aux grandes multinationales, ainsi qu’aux institutions publiques et aux organismes à but non lucratif. Son approche flexible lui permet de s’adapter aux spécificités de chaque organisation, quel que soit son secteur d’activité, son contexte ou sa culture organisationnelle.

• • Principes de l’innovation

La norme met l’accent sur les principes clés qui sous-tendent une gestion efficace de l’innovation. Parmi ceux-ci, on retrouve l’engagement de la direction en faveur de l’innovation, la promotion d’une culture d’innovation au sein de l’organisation, l’identification et la gestion des risques liés à l’innovation, ainsi que la mesure et l’évaluation des performances en matière d’innovation.

• • Élaboration d’un système de gestion de l’innovation

La norme fournit des directives détaillées pour concevoir, mettre en œuvre et maintenir un système de gestion de l’innovation efficace. Cela inclut l’établissement d’une politique d’innovation claire et alignée sur les objectifs stratégiques de l’organisation, la définition des processus et des procédures pour la gestion de l’innovation, ainsi que l’identification des ressources nécessaires et la mobilisation du personnel.

• • Gestion des ressources et des activités d’innovation :

La norme aborde également la manière dont les organisations peuvent gérer efficacement les ressources nécessaires à l’innovation, telles que les ressources humaines, financières et technologiques. Elle propose des approches pour stimuler la créativité et la génération d’idées, pour évaluer et sélectionner les projets d’innovation les plus prometteurs, ainsi que pour gérer le processus de développement et de mise sur le marché des innovations.

• • Mesure de la performance et évaluation

La norme insiste sur l’importance de mesurer et d’évaluer la performance en matière d’innovation pour s’assurer que les objectifs fixés sont atteints et que les processus d’innovation sont efficaces. Cela implique l’utilisation d’indicateurs de performance pertinents, tels que le nombre d’idées générées, le taux de réussite des projets d’innovation et l’impact des innovations sur la rentabilité et la compétitivité de l’organisation.

è En suivant les recommandations de la norme ISO 56002, les organisations peuvent mettre en place une approche structurée et cohérente de la gestion de l’innovation, ce qui leur permettra de stimuler la créativité, d’accroître leur capacité à innover de manière efficace et de créer de la valeur durable à long terme.